โดย...น.พ.กรณ์ ปองจิตธรรม

(ความจริงในระดับองค์กรและระดับประเทศ)

มนุษย์มักเผลอคิดว่า คนที่มีตำแหน่งสูง มีชื่อเสียง หรือได้รับการยอมรับมาก ย่อมเป็นคนเก่งและน่านับถือ แต่ความสำเร็จทางสังคมไม่ใช่เครื่องตรวจวัดคุณธรรม และตำแหน่งก็ไม่ใช่ใบรับรองระดับปัญญา

บางคนขึ้นสูงเพราะมีความสามารถจริง แต่บางคนขึ้นสูงเพราะเก่งอีกแบบหนึ่ง คือเก่งในการสร้างภาพ อ่านเกม เข้าหาผู้มีอำนาจ และซ่อนพฤติกรรมอีกด้านไว้จากสายตาคนข้างบน

ตลอดช่วงชีวิตการทำงาน ผู้เขียนมีโอกาสผ่านองค์กรหลายประเภท ทั้งองค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานน่าชื่นชม มีผู้นำที่รับฟังความจริง ให้เกียรติคนทำงาน และมีระบบตรวจสอบที่ไม่ปล่อยให้อำนาจของบุคคลใดขยายตัวเกินขอบเขต องค์กรเช่นนั้นมีอยู่จริง และควรได้รับการยกย่อง

แต่น่าเสียดายว่า ในหลายองค์กร ปัญหาอีกแบบหนึ่งกลับเกิดซ้ำบ่อยเกินกว่าจะมองว่าเป็นเพียงเรื่องบังเอิญ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือใหญ่ ภาครัฐหรือเอกชน ระบบสมัยใหม่หรือระบบดั้งเดิม คนที่พูดถูกใจผู้มีอำนาจมักมีพื้นที่มากกว่าคนที่พูดความจริง คนที่ตั้งคำถามมักถูกมองว่าเป็นปัญหา ส่วนคนที่ช่วยประคองภาพลักษณ์ของผู้มีอำนาจ แม้จะไม่ได้สร้างคุณค่าให้ระบบมากนัก กลับได้รับรางวัลอย่างต่อเนื่อง

ในบางองค์กร คนที่ทำงานจริงอาจต้องใช้เวลาหลายปีสร้างผลงาน ขณะที่คนที่เข้าใจว่าควรยืนตรงไหนในภาพถ่าย ใช้เวลาไม่นานนักในการสร้างความก้าวหน้า

ผู้เขียนเองเคยประสบกับกลไกนี้โดยตรง ทั้งการถูกหักหลัง ใส่ร้าย และตัดโอกาสทางการงานอย่างรุนแรง การเขียนเรื่องนี้จึงไม่ใช่การสะสางบัญชีส่วนตัว และไม่ใช่ข้อกล่าวหาว่าทุกองค์กรเป็นเช่นเดียวกัน แต่เป็นความตั้งใจจะเตือนว่า ระบบเป็นพิษมีอยู่จริง ความเสียหายของมันเกิดขึ้นได้เงียบกว่าที่คิด และไม่มีใครควรต้องเดินเข้าไปเผชิญกับมันโดยไม่ทันรู้ตัว

เมื่อวางประสบการณ์เหล่านี้ไว้ข้างแนวคิดทางจิตวิทยาองค์กร จะเห็นว่า สิ่งที่ดูเหมือนเป็นปัญหาของคนไม่กี่คน แท้จริงแล้วมักเกิดจากการทำงานร่วมกันของบุคลิกภาพ อำนาจ ผู้ตาม และโครงสร้างทั้งระบบ

เมื่อภาพลักษณ์กลายเป็นเครื่องมือ

ในทางจิตวิทยาเรียกการจัดการภาพลักษณ์ว่า Impression Management ทุกคนทำบ้างตามธรรมชาติ เช่น แต่งตัวให้เหมาะกับงาน หรือเลือกถ้อยคำให้เหมาะกับสถานการณ์ ปัญหาเกิดเมื่อภาพลักษณ์ไม่ได้ใช้เพื่อสื่อสารตัวตน แต่ใช้เพื่อปกปิดความจริง คนแบบนี้มักสุภาพกับผู้ใหญ่ แต่กดข่มลูกน้อง พูดเรื่องหลักการต่อหน้าสาธารณะ แต่พร้อมบิดกติกาเมื่อได้ประโยชน์ พูดเรื่องทีมเมื่ออยู่บนเวที แต่รับเครดิตคนเดียวเมื่อสำเร็จ และหาคนรับผิดแทนอย่างรวดเร็วเมื่องานพัง

ภาษาง่ายๆ คือ kiss up, kick down หรือประจบขึ้นบน เตะลงล่าง

ปัญหาคือ ผู้มีอำนาจแต่งตั้งมักเห็นเพียงครึ่งแรก

กรอบที่ช่วยอธิบายคนกลุ่มนี้ได้ดีคือ Dark Triad ซึ่งประกอบด้วยลักษณะบุคลิกภาพสามด้านที่ซ้อนทับกัน แต่ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน

Narcissism คือความหลงในความสำคัญของตนเอง ต้องการคำชื่นชม รู้สึกว่าตนสมควรได้รับอภิสิทธิ์ และมักทนต่อคำวิจารณ์ได้ยาก

Machiavellianism คือความเย็นชาเชิงยุทธศาสตร์ มองคนเป็นหมาก รู้ว่าควรเอาใจใคร กดใคร ซ่อนข้อมูลอะไร และใช้ใครเป็นบันได

Psychopathy ในบริบทนี้หมายถึงลักษณะด้านชาทางอารมณ์ เห็นอกเห็นใจต่ำ ขาดความรู้สึกผิด และพร้อมใช้ผู้อื่นเป็นเครื่องมือ

ลักษณะเหล่านี้เป็นสเปกตรัม ไม่ใช่คำวินิจฉัยโรค และไม่ควรใช้ติดป้ายใครอย่างง่ายๆ แต่เมื่อรวมกันในระดับสูง โดยเฉพาะเมื่อจับคู่กับอำนาจ ผลกระทบอาจรุนแรงมาก แนวคิด Dark Triad ได้รับการเสนออย่างเป็นระบบโดย Delroy Paulhus และ Kevin Williams ซึ่งชี้ว่าองค์ประกอบทั้งสามสัมพันธ์กัน แต่ยังมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ

ทำไมคนแบบนี้จึงดูเหมาะกับตำแหน่งใหญ่

เหตุผลคือ องค์กรจำนวนมากแยกไม่ออกระหว่าง คนที่ดูเหมือนผู้นำ กับ คนที่เป็นผู้นำได้ดีจริง

คนที่พูดเก่ง กล้าฟันธง มั่นใจสูง เล่าเรื่องใหญ่ และไม่ลังเล มักโดดเด่นกว่าคนที่คิดละเอียด ยอมรับความไม่แน่นอน และไม่ชอบโปรโมตตัวเอง ไม่ใช่เพราะการพูดเก่งหรือความมั่นใจเป็นสิ่งผิด แต่เพราะระบบมักให้คะแนนรูปแบบมากกว่าสาระ และให้คะแนนภาพเบื้องหน้ามากกว่าผลกระทบที่เกิดกับคนในระยะยาว

งานวิเคราะห์เชิงอภิมานเกี่ยวกับ narcissism และภาวะผู้นำพบว่า narcissism มีความสัมพันธ์กับโอกาสที่จะได้รับการมองว่าโดดเด่นและก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ แต่ไม่ได้สัมพันธ์กับประสิทธิผลของการเป็นผู้นำอย่างตรงไปตรงมา กล่าวอีกอย่างหนึ่งคือ การดูเหมาะกับตำแหน่ง กับการทำหน้าที่ได้ดีจริง ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

ในระยะสั้น ความมั่นใจมองเห็นง่ายกว่าความสามารถ เสน่ห์มองเห็นง่ายกว่าจริยธรรม และคำพูดมองเห็นง่ายกว่าผลกระทบที่เกิดกับลูกน้อง

คนพูดเสียงดังที่สุดในห้องจึงไม่ได้แปลว่าเข้าใจเรื่องดีที่สุดเสมอไป บางครั้งแค่มีไมโครโฟนในใจแรงกว่าคนอื่น

อำนาจไม่ได้สร้างความเลวจากศูนย์ แต่มันถอดเบรกออก

เมื่อคนมีอำนาจมากขึ้น เขามักถูกท้วงน้อยลง ถูกลงโทษยากขึ้น และเข้าถึงผลประโยชน์ง่ายขึ้น งานด้านจิตวิทยาของอำนาจเสนอว่า อำนาจสัมพันธ์กับความสนใจต่อรางวัล ความกล้าแสดงพฤติกรรมโดยยับยั้งน้อยลง และในบางบริบทสัมพันธ์กับการมองโลกจากมุมของผู้อื่นลดลง

อำนาจไม่ได้ทำให้ทุกคนเลว แต่สำหรับคนที่มีด้านมืดอยู่เดิม มันทำให้สิ่งที่เคยต้องซ่อน แสดงออกได้ง่ายขึ้น

ขณะเดียวกัน มนุษย์ยังเก่งเรื่องหาเหตุผลให้ตัวเอง เช่น “ต้องเด็ดขาดเพื่อให้องค์กรเดินหน้า” “ทุกคนก็ทำกัน” “ถ้าไม่ทำ คนอื่นก็ทำก่อน” หรือ “นี่ไม่ใช่การเอาเปรียบ แต่คือค่าตอบแทนของคนเก่ง”

ในทางจิตวิทยาเรียกว่า Moral Disengagement คือการปิดเสียงเตือนทางศีลธรรมของตนเอง ด้วยการเปลี่ยนชื่อสิ่งที่ผิดให้ฟังดูดี ลดทอนผลกระทบ โยนความรับผิดชอบให้ระบบ หรือกล่าวโทษคนที่ถูกกระทำ

สิ่งที่น่ากลัวที่สุดไม่ใช่คนที่รู้ว่าตนทำผิดแล้วยังทำ แต่คือคนที่ทำผิดซ้ำๆ จนไม่รู้สึกอีกต่อไปว่าตนผิดแม้แต่น้อย

เมื่อทำบ่อยพอ การกดข่มจะถูกเรียกใหม่ว่า “ภาวะผู้นำ” การโกงกลายเป็น “ความยืดหยุ่น” และการเอาเปรียบถูกแต่งหน้าใหม่เป็น “ความสามารถในการแข่งขัน”

จากหลอกโลก ไปสู่หลอกตัวเอง

ในช่วงแรก คนบางคนอาจตั้งใจสร้างภาพเพื่อให้ผู้อื่นเชื่อ แต่เมื่ออยู่ท่ามกลางคำสรรเสริญนานพอ ข่าวร้ายถูกกรองออก คนเห็นต่างถูกกันออกจากวง และเหลือแต่คนที่คอยพยักหน้า เขาอาจเริ่มเชื่อภาพที่สร้างขึ้นจริงๆ

เขาไม่ได้รู้สึกว่าตนกำลังโกหกอีกต่อไป เขารู้สึกว่าตนถูกเสมอ คนทักท้วงคือคนริษยา คนเปิดโปงคือคนไม่หวังดี และความเสียหายทั้งหมดเกิดจากความบกพร่องของคนอื่น

นี่คือการหลอกสองชั้น ชั้นแรก หลอกโลก ชั้นที่สอง หลอกตัวเอง

The Toxic Triangle: ผู้นำเป็นพิษไม่ได้อยู่รอดด้วยตัวเอง
 
แนวคิดเรื่อง The Toxic Triangle อธิบายว่า ผู้นำเป็นพิษไม่ได้รักษาอำนาจได้นานเพราะเก่งเพียงคนเดียว แต่เพราะมีระบบช่วยประคอง

แนวคิดของ Art Padilla, Robert Hogan และ Robert Kaiser อธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบทำลายล้างเกิดจากองค์ประกอบสามด้านที่เสริมแรงกัน

Destructive Leader คือผู้นำที่ใช้อำนาจเพื่อประโยชน์ส่วนตน

Susceptible Followers คือผู้ตามที่ช่วยค้ำจุนอำนาจ กลุ่มนี้มีทั้ง Conformers หรือผู้ยอมตาม ซึ่งอาจเงียบเพราะกลัวเสียงาน มีภาระ หรือเห็นแล้วว่าคนพูดความจริงมักถูกเล่นงาน และ Colluders หรือผู้สมรู้ร่วมคิด ซึ่งไม่ได้เพียงเงียบ แต่ช่วยอวย กรองข้อมูล ปกป้องผู้นำ เล่นงานคนเห็นต่าง และรับส่วนแบ่งผลประโยชน์ตอบแทน

Conducive Environment คือสภาพแวดล้อมที่ระบบตรวจสอบอ่อนแอ ข่าวร้ายขึ้นไปไม่ถึงข้างบน และความภักดีต่อบุคคลมีค่ามากกว่าความรับผิดชอบต่อองค์กร

เมื่อมีผู้นำที่ชอบอำนาจ มีคนพร้อมอวย และมีระบบที่ไม่กล้าทักท้วง องค์กรจะค่อยๆ เปลี่ยนจากมี bad apple หนึ่งคน เป็น bad barrel ทั้งถัง

ทำไมทุกคนเห็น แต่ไม่มีใครพูด

อีกกลไกหนึ่งคือ Organizational Silence หรือความเงียบขององค์กร ซึ่งตอบคำถามว่า ทำไมทุกคนเห็น แต่ไม่มีใครพูด

หลายคนอาจเห็นปัญหาเหมือนกัน แต่ไม่มีใครพูด เพราะเชื่อว่าพูดไปก็ไม่มีผล หรืออาจเกิดอันตรายกับตัวเอง แนวคิดนี้ได้รับการอธิบายอย่างเป็นระบบโดย Elizabeth Morrison และ Frances Milliken ว่า ความเงียบสามารถกลายเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ การเปลี่ยนแปลง และการพัฒนาองค์กรได้

เมื่อทุกคนเงียบ ต่างคนต่างคิดว่า “หรือมีแต่เราที่เห็นว่ามันผิดปกติ” ทั้งที่จริง คนจำนวนมากอาจคิดเหมือนกันทั้งหมด

ความเงียบจึงถูกตีความผิดว่าเป็นการยอมรับ คำประจบถูกตีความว่าเป็นความศรัทธา และภาพลวงเริ่มดูเหมือนความจริง

เมื่อเวลาผ่านไป คนเก่งที่ไม่ยอมเล่นตามเกมมักออกจากระบบ เหลือคนที่กลัว คนที่ยอม และคนที่ได้ประโยชน์ ระบบจึงเงียบขึ้นเรื่อยๆ แต่ไม่ได้ดีขึ้นเลย

เมื่อระบบไม่ได้เพียงทำร้ายคน แต่ทำลายอนาคตขององค์กร

ปัญหาของระบบเป็นพิษไม่ได้จบเพียงการที่คนบางคนถูกกดข่ม ถูกใส่ร้าย หรือถูกตัดโอกาส สิ่งที่น่ากังวลกว่าคือ คนที่มีความสามารถจริงอาจกลายเป็นคนที่อยู่ยากที่สุดในบางองค์กร

ไม่ใช่เพราะทำงานไม่ดี แต่เพราะทำงานโดดเด่นเกินไป ตั้งคำถามตรงเกินไป หรือมีศักยภาพมากพอที่จะทำให้ผู้มีอำนาจบางคนรู้สึกว่าตนกำลังถูกท้าทาย

ในระบบที่มั่นคง ผู้นำที่ดีจะดีใจเมื่อมีคนเก่งกว่าเข้ามาช่วย เพราะองค์กรจะเติบโต แต่ในระบบที่เปราะบาง ผู้นำบางคนกลับมองคนเก่งเป็นภัย มากกว่ามองเป็นทรัพยากร

เมื่อความกลัวเข้าครอบงำ การเมืองในองค์กรจะเริ่มทำงาน คนที่มีศักยภาพอาจถูกลดบทบาท ถูกกันออกจากวงข้อมูล ถูกตัดเส้นทางความก้าวหน้า หรือถูกทำลายความน่าเชื่อถือด้วยเรื่องเล่าที่ไม่มีโอกาสชี้แจงอย่างเป็นธรรม

วิธีเหล่านี้อาจช่วยให้ผู้มีอำนาจรู้สึกปลอดภัยขึ้นในระยะสั้น แต่ต้นทุนระยะยาวตกอยู่กับองค์กรทั้งหมด

คนเก่งทยอยออก คนกล้าคิดเริ่มเงียบ คนที่เหลือเรียนรู้ว่า การรักษาตัวสำคัญกว่าการพูดความจริง และคนที่ก้าวหน้ามากที่สุดอาจไม่ใช่คนที่สร้างคุณค่าได้มากที่สุด แต่เป็นคนที่ทำให้ผู้มีอำนาจรู้สึกสบายใจที่สุด

องค์กรเช่นนี้อาจยังดูสงบจากภายนอก แต่ภายในกำลังสูญเสียความสามารถในการเรียนรู้และเติบโต เพราะเมื่อระบบเลือกกำจัดคนที่คิดเป็น และเก็บไว้แต่คนที่พยักหน้าเก่ง ความถดถอยก็ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจอีกต่อไป

แล้วจะป้องกันได้อย่างไรในระดับระบบ

คำตอบไม่ใช่หาแบบทดสอบวิเศษหนึ่งชุด แล้วตัดสินว่าใครเป็นคนดีหรือคนเลว

คนสร้างภาพเก่งอาจหลอกเครื่องมือหนึ่งได้ แต่การหลอกหลายคน หลายสถานการณ์ หลายช่วงเวลา และหลักฐานหลายชนิดให้ตรงกันทั้งหมด ทำได้ยากกว่า

การประเมินผู้บริหารจึงไม่ควรพึ่งการสัมภาษณ์หรือแบบทดสอบเพียงอย่างเดียว แต่ต้องดูข้อมูลจากหลายแหล่ง หลายสถานการณ์ และพฤติกรรมที่เกิดซ้ำเมื่อเวลาผ่านไป

สิ่งที่ต้องสังเกตไม่ใช่เหตุการณ์โดดๆ แต่คือ pattern over time เช่น คนใกล้ตัวได้ดีผิดปกติ คนเห็นต่างค่อยๆ หายไป ลูกน้องเก่งลาออกต่อเนื่อง ข่าวร้ายไม่เคยขึ้นไปถึงข้างบน และความสำเร็จมีเจ้าของคนเดียว แต่ความผิดพลาดไม่มีเจ้าของเลย

องค์กรที่จริงจังต้องมีอำนาจถ่วงดุล ช่องทางร้องเรียนที่รักษาความลับ การสอบสวนที่เป็นอิสระ และการป้องกันการตอบโต้คนพูดความจริง

เพราะถ้าระบบลงโทษคนทักท้วง ต่อให้มีช่องทางร้องเรียนสวยแค่ไหน มันก็เป็นเพียงกล่องรับข้อความราคาแพง

แล้วคนธรรมดาในระบบควรทำอย่างไร

ไม่ใช่ทุกคนมีอำนาจเปลี่ยนโครงสร้าง คนจำนวนมากต้องอยู่ในระบบที่รู้ว่าป่วย ทำงานกับผู้นำที่รู้ว่ามีปัญหา และยังต้องตื่นมาทำงานทุกวัน

ไม่มีคำตอบสำเร็จรูป แต่มีหลักคิดบางอย่างที่ช่วยได้

ประการแรก รู้จักระบบก่อนตัดสินใจ การเห็นชัดว่าปัญหาอยู่ที่ตัวบุคคลหรือโครงสร้าง ช่วยให้ตอบสนองได้ถูกทิศ แทนที่จะโทษตัวเองกับสิ่งที่ตนควบคุมไม่ได้

ประการที่สอง แยกตัวเองออกจากเกมโดยไม่ต้องประกาศ ไม่จำเป็นต้องเป็นผู้เปิดโปงทุกคน การไม่ร่วมสมรู้ การไม่ช่วยอวย และการรักษาจุดยืนส่วนตัวในงานที่ทำ คือการต้านทานเชิงจริยธรรมในระดับที่ทำได้จริง

ประการที่สาม ปกป้องพลังงานและสุขภาพจิต ระบบเป็นพิษดูดพลังได้มากโดยไม่รู้ตัว การรู้ขอบเขตของตนเอง ไม่รับภาระเกินจำเป็น และมีพื้นที่ปลอดภัยนอกงาน เป็นเรื่องจำเป็น ไม่ใช่ความอ่อนแอ

ประการที่สี่ หาพันธมิตรที่ไว้ใจได้ ความเงียบขององค์กรทำงานได้ เพราะแต่ละคนคิดว่าตนเห็นอยู่คนเดียว การค้นพบว่ามีผู้อื่นคิดคล้ายกัน ช่วยลดความสับสน และอาจเปิดทางสู่การเปลี่ยนแปลง

ประการสุดท้าย รู้ว่าเมื่อไรควรออก บางระบบเปลี่ยนได้จากข้างใน บางระบบเปลี่ยนไม่ได้ การอยู่ต่อในระบบที่ไม่มีทางเปลี่ยน โดยหวังว่าวันหนึ่งทุกอย่างจะดีขึ้นเอง อาจเป็นการสูญเสียที่แพงที่สุด ทั้งเวลา สุขภาพ และความสมบูรณ์ของตัวเอง

การออกจากระบบที่ไม่ดีไม่ใช่ความพ่ายแพ้เสมอไป บางครั้งคือการตัดสินใจที่ฉลาดที่สุด

มุมพุทธศาสนา: อย่าตัดสินคนจากภาพที่เห็นเพียงชั่วครู่

ในทางพุทธศาสนา คนหนึ่งอาจมีลาภ ยศ ชื่อเสียง และบริวารมาก แต่ยังถูกครอบงำด้วย โลภะ โทสะ และโมหะ ได้เต็มที่

สิ่งที่มักปรากฏร่วมกันคือ มายา การปกปิดความจริง สาไถย หรือสาเถยยะ การโอ้อวดหลอกลวง มานะ ความถือตัว อติมานะ การสำคัญตนว่าสูงกว่า มทะ ความมัวเมาในลาภ ยศ และอำนาจ และ ปาปมิตร คนรอบตัวที่ช่วยให้ความหลงเติบโต

เมื่อมองผ่านจิตวิทยาองค์กร จะเห็นว่า ภาพลักษณ์สามารถถูกสร้างขึ้นได้ อำนาจสามารถบิดเบือนการรับรู้ได้ และความเงียบของคนรอบข้างก็ไม่ได้แปลว่า ทุกคนเห็นพ้องเสมอไป

คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงว่า คนคนหนึ่งพูดดีเพียงใด หรือได้รับการยกย่องมากเพียงใด แต่คือ เมื่อเวลาผ่านไป เขาปฏิบัติต่อผู้อื่นอย่างไร โดยเฉพาะในวันที่ไม่มีอะไรต้องแสดงให้ใครเห็น

หลักข้อนี้ปรากฏอย่างชัดเจนใน ชฏิลสูตร แห่งพระสุตตันตปิฎก สังยุตตนิกาย สคาถวรรค โกสลสังยุต และมีเนื้อความคู่ขนานปรากฏใน สัตตชฏิลสูตร แห่งพระสุตตันตปิฎก ขุททกนิกาย อุทาน

เรื่องมีอยู่ว่า พระเจ้าปเสนทิโกศลทอดพระเนตรเห็นนักบวชหลายกลุ่ม มีรูปลักษณ์เคร่งขรึม เล็บยาว ขนยาว ถือเครื่องบริขารเดินผ่านไป จึงทรงสันนิษฐานว่า บุคคลเหล่านั้นน่าจะเป็นพระอรหันต์ หรือเป็นผู้ดำเนินอยู่ในอรหัตมรรค

พระพุทธเจ้าทรงเตือนว่า คุณภาพภายในของมนุษย์ไม่อาจรู้ได้จากการเห็นเพียงชั่วครู่ แต่ต้องอาศัยเวลา ความใส่ใจ และปัญญาของผู้สังเกต

ศีลพึงรู้ได้ด้วยการอยู่ร่วมกัน

ความสะอาดพึงรู้ได้เมื่อมีธุระเกี่ยวข้องกัน

กำลังใจพึงรู้ได้ในคราวมีอันตราย

ปัญญาพึงรู้ได้ด้วยการสนทนา

ทั้งหมดต้องดูเป็นเวลานาน ไม่ใช่เพียงช่วงสั้นๆ ต้องดูอย่างใส่ใจ ไม่ใช่มองผ่านๆ และผู้ดูก็ต้องมีปัญญา มิใช่เพียงเชื่อตามภาพที่ปรากฏต่อหน้า

ต่อมา พระเจ้าปเสนทิโกศลทรงเฉลยว่า นักบวชเหล่านั้นแท้จริงเป็นจารบุรุษ หรือสายสืบของพระองค์ที่ปลอมตัวไปปฏิบัติภารกิจ

ในชฏิลสูตรยังมีอุปมาที่คมมากว่า คนบางคนภายในไม่บริสุทธิ์ แต่งามเพียงภายนอก เปรียบเหมือนตุ้มหูดินหรือเหรียญโลหะที่หุ้มด้วยทองคำปลอมไว้ ภาพภายนอกอาจดูน่าเชื่อถือ แต่ไม่ได้รับประกันคุณภาพของสิ่งที่อยู่ข้างใน

สาระของพระสูตรจึงร่วมสมัยอย่างยิ่ง

อย่าดูเพียงว่าเขาพูดเรื่องคุณธรรมเก่งแค่ไหน ให้ดูว่าเขาปฏิบัติต่อคนที่ไม่มีประโยชน์กับเขาอย่างไร

อย่าดูเพียงว่าเขาดีกับผู้ใหญ่แค่ไหน ให้ดูว่าเขาปฏิบัติต่อลูกน้องอย่างไร

อย่าดูเพียงตอนที่เขาได้ประโยชน์ ให้ดูตอนที่เขาถูกวิจารณ์ ถูกขัดใจ หรือเสียผลประโยชน์

เพราะภาพลักษณ์สร้างได้เร็ว ตำแหน่งซื้อเวลาได้ ชื่อเสียงผลิตซ้ำได้

แต่สันดานมักเปิดเผยตัวเอง เมื่อถึงวันที่ต้องเลือกระหว่างผลประโยชน์ของตนเองกับความถูกต้อง

บทส่งท้าย

ผู้เขียนไม่ได้เขียนเรื่องนี้เพราะเชื่อว่า ทุกองค์กรเลวร้าย หรือทุกคนที่มีตำแหน่งสูงเป็นคนไม่น่าไว้วางใจ ตรงกันข้าม ยังมีผู้นำและองค์กรอีกมากที่น่าชื่นชม และเติบโตได้เพราะให้คุณค่ากับความจริงมากกว่าความประจบ

แต่ประสบการณ์สอนว่า ระบบเป็นพิษมีอยู่จริง และความเสียหายของมันไม่ได้เกิดขึ้นอย่างเอะอะเสมอไป บางครั้งมันค่อยๆ ทำลายคน ทำลายความมั่นใจ ทำลายอนาคตของผู้ที่เคยตั้งใจทำงาน และท้ายที่สุดก็ทำลายองค์กรที่ปล่อยให้มันเติบโต

บทความนี้จึงไม่ใช่เพียงการอธิบายคนบางประเภท แต่เป็นคำเตือนอย่างสุภาพว่า อย่าหลงเชื่อภาพลักษณ์เร็วเกินไป อย่ามองข้ามเสียงเงียบของคนที่ค่อยๆ หายไปจากระบบ และอย่าคิดว่า การรักษาอำนาจของคนคนหนึ่งสำคัญกว่าการรักษาอนาคตขององค์กร

สำหรับคนที่กำลังอยู่ในระบบเช่นนั้น สิ่งสำคัญไม่ใช่การชนะทุกครั้ง แต่คือการเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามความเป็นจริง รักษาคุณค่าของตนเอง และรู้ว่า เมื่อใดควรอยู่ เมื่อใดควรต่อสู้ และเมื่อใดควรถอนตัวออกมาโดยไม่ยอมให้ระบบนั้นทำลายตัวตนของเราไปด้วย

เพราะการรักษาความสมบูรณ์ของตัวเอง ในโลกที่ไม่สมบูรณ์ ก็คือรูปหนึ่งของความกล้าหาญ

Korn Pongjitdham

เอกสารอ้างอิง
1. Bandura, A. (1999). Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social Psychology Review, 3(3), 193–209. doi: 10.1207/S15327957PSPR0303_3
2. Bolino, M. C., Kacmar, K. M., Turnley, W. H., & Gilstrap, J. B. (2008). A multi-level review of impression management motives and behaviors. Journal of Management, 34(6), 1080–1109. doi: 10.1177/0149206308324325
3. Bolino, M. C., Long, D. M., & Turnley, W. H. (2016). Impression management in organizations: Critical questions, answers, and areas for future research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 377–406. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-041015-062337
4. Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884. doi: 10.5465/AMJ.2007.26279183
5. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi: 10.2307/2666999
6. Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17(12), 1068–1074. doi: 10.1111/j.1467-9280.2006.01824.x
7. Gerpott, F. H., & Van Quaquebeke, N. (2023). Kiss-up-kick-down to get ahead: A resource perspective on how, when, why, and with whom middle managers use ingratiatory and exploitative behaviours to advance their careers. Journal of Management Studies, 60(7), 1855–1883. doi: 10.1111/joms.12855
8. Grijalva, E., Harms, P. D., Newman, D. A., Gaddis, B. H., & Fraley, R. C. (2015). Narcissism and leadership: A meta-analytic review of linear and nonlinear relationships. Personnel Psychology, 68(1), 1–47. doi: 10.1111/peps.12072
9. Keltner, D., Gruenfeld, D. H., & Anderson, C. (2003). Power, approach, and inhibition. Psychological Review, 110(2), 265–284. doi: 10.1037/0033-295X.110.2.265
10. Kish-Gephart, J. J., Harrison, D. A., & Treviño, L. K. (2010). Bad apples, bad cases, and bad barrels: Meta-analytic evidence about sources of unethical decisions at work. Journal of Applied Psychology, 95(1), 1–31. doi: 10.1037/a0017103
11. Mackey, J. D., Frieder, R. E., Brees, J. R., & Martinko, M. J. (2017). Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management, 43(6), 1940–1965. doi: 10.1177/0149206315573997
12. Moore, C. (2008). Moral disengagement in processes of organizational corruption. Journal of Business Ethics, 80(1), 129–139. doi: 10.1007/s10551-007-9447-8
13. Morrison, E. W. (2014). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173–197. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
14. Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence: Taking stock a decade later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79–107. doi: 10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
15. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725. doi: 10.5465/amr.2000.3707697
16. O’Boyle, E. H., Jr., Forsyth, D. R., Banks, G. C., & McDaniel, M. A. (2012). A meta-analysis of the Dark Triad and work behavior: A social exchange perspective. Journal of Applied Psychology, 97(3), 557–579. doi: 10.1037/a0025679
17. Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176–194. doi: 10.1016/j.leaqua.2007.03.001
18. Paulhus, D. L., & Williams, K. M. (2002). The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy. Journal of Research in Personality, 36(6), 556–563. doi: 10.1016/S0092-6566(02)00505-6
19. พระไตรปิฎกภาษาไทย ฉบับมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย. พระสุตตันตปิฎก สังยุตตนิกาย สคาถวรรค โกสลสังยุต ทุติยวรรค ชฏิลสูตร เล่มที่ ๑๕ ข้อ ๓๕๔–๓๕๘.
20. พระไตรปิฎกภาษาไทย ฉบับมหาจุฬาลงกรณราชวิทยาลัย. พระสุตตันตปิฎก ขุททกนิกาย อุทาน ชัจจันธวรรค สัตตชฏิลสูตร เล่มที่ ๒๕. อุทาน ๖.๒.
21. สมเด็จพระพุทธโฆษาจารย์ (ป. อ. ปยุตฺโต). (๒๕๖๔). พจนานุกรมพุทธศาสตร์ ฉบับประมวลธรรม. พิมพ์ครั้งที่ ๔๓. หมวดอุปกิเลส ๑๖.